Die Wahrheit ist dem Menschen zumutbar.
Ingeborg Bachmann, 1959

...und somit ist die Entscheidung, dieses Buch zu schreiben, nicht leicht gefallen...

Auch wir selbst, die AutorInnen, sind nicht vor dem Ausnahmezustand und seinen Effekten gefeit, im Gegenteil. Jede Zeile, jeder Gedanke dieses Buches spiegelt auch unsere eigene Verwirrung, Verstricktheit und den Zorn wider, der entsteht, wenn wir das Scheitern von Projekten hautnah erlebten, das Aufgeben von Hoffungen.

Genau wie viele andere WissensarbeiterInnen durchliefen wir alle Stadien der Pentagon Challenge, und damit die schmerzliche Erkenntnis, dass beinahe alle sicher geglaubten Management-Wahrheiten sich plötzlich nicht mehr bewähren. In unserer Tätigkeit als BeraterInnen in projektgetriebenen Unternehmen und Branchen fanden wir zigfache Bestätigung dafür, sowohl von ManagerInnenseite als auch von den WissensarbeiterInnen, die beide zusehends den Sinn und die Ziele ihrer Aufgaben in Frage stellen. Und müde sind vom Kampf im Permanentkonflikt.

Um die Emotionen und vor allem die unbewussten Muster erkennen zu können, die das Pentagon-Modell bis hin zum Permanentkonflikt anheizen, machten wir uns auf die Suche nach den Komponenten, die sich in jedem Ausnahmezustand wieder finden, und haben sie im Jahr 2001 erstmals beschrieben: die unterschiedlichen Motivationen und Wünsche der WissensarbeiterInnen und ManagerInnen, ihre individuellen Persönlichkeiten und psychischen Grundmuster, die fehlende Struktur, das Zusammengewürfeltsein in immer neuen Teams, der Verlust der eigenen Kultur als Grundbedingung...

Von diesem Punkt ist es dennoch ein langer Weg aus Diskussionen, Verstehen und Nicht-Verstehen, sowie ein gewagtes Aufeinander–Einlassen von völlig unterschiedlichen Diskursen (Management und Psychologie, Ökonomie und Philosophie,...) gewesen, bis die gesamte Theorie umfassend erdacht und beschrieben war. Das Orbital-Modell hat uns dabei auch persönlich geholfen, in schwierigen Phasen arbeitsfähig zu bleiben, und das wirkliche Niederschreiben der Texte konnten wir damit in erstaunlich kurzer Zeit bewerkstelligen. Auf das Ergebnis sind wir stolz. Und auf den Mut, den es bedurfte, all die Dinge eindeutig zu benennen und ungeschönt auszusprechen.

Von gängigen Praktiken wie Best Practices, wie Benchmarking etc. abzugehen und sich auf das Neue, das eigentlich erst noch gedacht werden muss, einzulassen, verlangt auch Ihnen Mut ab, werte LeserIn. Wir haben diesen mühevollen Schritt getan, weil wir erkennen mussten, dass Vergleiche unter wechselnden Bedingungen eine Sackgasse darstellen. Einen Weg zu verlassen, auch wenn er eine Sackgasse darstellt, ist nicht leicht, weil ein neuer Weg noch nicht gefunden ist. Doch das Neue liegt nun auf.

Ihr Nutzen: die klare und manchmal harte Beschreibung der Tatsachen verhilft Ihnen und Ihren Teams, die Situation des Ausnahmezustands, in der Sie stecken, zu erkennen. Mit dem Orbital-Modell haben Sie die Möglichkeit in der Hand, im Ausnahmezustand hoch produktiv zu werden. Dafür müssen allerdings gängige Praktiken mitunter schmerzhaft aufgegeben werden.

Tatsächlich geht es um eine wahrhaft elementare Zäsur, nämlich darum, das Festland hinter sich zu lassen, die Grundsätze über Bord zu werfen und sich aufs offene Meer, ins Ungewisse hinauszubegeben.
Martin Burckhardt, 1994

Wir wünschen Ihnen spannende, erkenntnisreiche Stunden beim Lesen.

Robert Kana, Jeanny Gucher

Robert Kana (* 1966) ist Kommunikationstheoretiker und Kommunikationsberater. Schwerpunkte seiner Arbeit sind Kommunikationsoptimierungen im Sinne konstruktiver, integrierter Kommunikation. Kommunikationsberatung von Unternehmen, politischen Organisationen und Netzwerken. Darüberhinaus ist er Partner des Instituts für Kommunikationsentwicklung. Im therapeutischen Kontext wirkt er vorwiegend am Anton Proksch Institut, Mödling, Therapiezentrum für Suchtkranke. Er lehrt an der FHWien, Kommunikationswirtschaft und Wissensmanagement, und an der FHSalzburg, MultiMediaArt. Zudem ist er Leiter der Denkwerkstatt Kana. Kontinuierlich seit über zehn Jahren Publikationen in unterschiedlichen Diskursen, zuletzt etwa: Kana, Robert (2005): Macht oder Nutzen. Vor der Konstruktion informativer Systeme. FHW Verlag. Wien. Kana, Robert; Mairitsch, Karin (2005): Das Logo als Beitrag der Unternehmenskommunikation. In: Quo vadis, Logo?!. Wien.

Jeanny Gucher (* 1973) ist Projektmanagerin und Unternehmensberaterin. Zu ihren Projekten zählt z.B. der Aufbau eines Project - Management - Competence Centers in einem internationalen Halbleiter-Industriebetrieb (austriamicrosystems) oder Prozessoptimierungen im Projektmanagement – oder Projektportfolioprozessen. Außerdem erfüllt sie Lehraufträge für Projektmanagement an der FH Wien für Kommunikationswirtschaft, der FH Wiener Neustadt (wirtschaftsberatende Berufe) und der FH Multi Media Art in Salzburg. Weiters ist sie Partnerin der Primas CONSULTING mit den Schwerpunkten Project Management Competence Center, Portfoliomanagement, PM-IT Lösungen. Sie ist "Project Management Professional" (PMP) des Project Management Institutes (PMI) und beschäftigt sich intensiv mit Projektmanagement - Reifegradbestimmung & Organisationsentwicklung. Dabei ist Sie seit mehr als 4 Jahren für viele namhafte Unternehmen auch international tätig.